Capítulo 8. Sobre el método Outliers School.

Capítulo 8. Sobre el método Outliers School.
Capítulo 8. Sobre el método Outliers School.
Capítulo 8. Sobre el método Outliers School.

Capítulo 8. Sobre el método Outliers School.

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Outliers School promueve un pensamiento de diseñador para no diseñadores, que les permita atacar problemas concretos creando innovación con el usuario en el centro del proceso. La experiencia en el entorno digital demostraba que se podía hacer innovación bottom-up (de abajo hacia arriba) involucrando a los afectados por el problema para crear soluciones no esperadas. Uno de los referentes de IDEO, su Director Gerente Tim Brown, define al pensamiento de diseño afirmando: “los diseñadores han sido capaces de crear los productos que todos disfrutan, integrando lo que es deseable desde un punto de vista humano con lo que es deseable desde lo tecnológicamente factible y lo económicamente viable. El design thinking toma el próximo paso: colocar todas esas herramientas en la mano de personas que nunca se han pensado a sí mismas como diseñadores y aplicarlas a un mayor rango de problemas.” define Brown en Change by Design. How design thinking transforms organizations and inspires innovation (2009).

Lo cierto es que un nuevo conocimiento demora mucho tiempo en convertirse en productos y servicios. El design thinking acelera ese proceso a través de la innovación en fase de prototipo. Alfons Cornella señala en Visionomics (2010), “más que escuelas de negocios, deberían crearse escuelas de diseño, para pensar en forma creativa y no lineal las soluciones probables, que no las definitivas”. Tal como es implementado en Outliers School, el proceso desde la definición del problema hasta el diseño del prototipo -y de éste al diseño del producto- consta de seis fases:

1. Definición del problema a resolver (los equipos siempre trabajan sobre problemas concretos) y estudio de buenas prácticas (benchmarking).
2. Divergencia-Emergencia (generación de ideas).
3. Convergencia (seleccionar las mejores ideas).
4. Prototipado de ideas integrando a los stakeholders.
5. Presentación del prototipo o el arte del pitching.
6. Del prototipo al producto.

Tal como es implementado en Outliers School, el proceso desde la definición del problema hasta el diseño del prototipo -y de éste al diseño del producto- consta de seis fases. Nuestra vocación ha sido crear desde el inicio una lógica de trabajo que reúna lo que consideramos mejor de varias metodologías de pensamiento de diseño, atendiendo a cinco aspectos básicos a veces un tanto desatendidos en este tipo de procesos. Con estos cinco aspectos, una metodología basada en la estrategia de pensamiento de diseño generará nuevas soluciones que tenderán a ser innovadoras e inesperadas, a saber:

1. Empatizar con el público objetivo. Comprender las necesidades de aquellos para quienes se está diseñando, traduciendo las observaciones de los stakeholders en comprensión profunda, y esta comprensión en bocetos de prototipos de servicios y productos.

2. Idear en grupos pequeños y con un tiempo limitado de producción. Generar un rango de posibles soluciones que conviertan los problemas en oportunidades, trabajando de manera intensiva en formatos breves, pensando en el producto o servicio diseñado, pero más en la experiencia holística de consumo como un sistema.

3. Promover prototipos de rápida ejecución y bajo presupuesto. Equivocarse mucho, rápido y barato. Si se tiene éxito con los adaptadores tempranos en la primera fase, es posible avanzar con una mayor complejidad y un mayor presupuesto de ejecución. Promover prototipos de soluciones sin una gran disponibilidad de recursos financieros obliga a potenciar aún más la creatividad, dado que la solución debe ser mucho más significativa que invertir recursos en un problema para intentar solucionarlo.

4. Prototipar y presentar los prototipos. Comunicar los elementos esenciales de solución a otros para que puedan comprenderlos, mejorarlos o integrarlos a sus propios procesos.

5. Promover que el pensamiento de diseño se convierta en política de empresa desde la dirección. Si esta estrategia no es avalada por los tomadores de decisiones, se traduce en ”jugar a innovar”, sin expectativas de llegar realmente a la solución del problema. Por lo general, el hecho de que una organización no tenga estrategias de innovación continua no suele ser responsabilidad del conformismo o la incapacidad de los empleados, sino de los tomadores de decisiones. Mi experiencia de más de tres años trabajando con acciones de pensamiento de diseño me ha enseñado que a pesar de surgir muchas ideas en el proceso creativo, solo son implementadas algunas de ellas cuando los tomadores de decisiones están comprometidos con todo el proceso y avalan las ideas creadas.

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